行政总监工作经历（2009-2019）：
1、公司经营压力首先传递到中层：参与公司战略解码研讨会，协助各部门分解年度目标至季度和月度；每月监督各部门工作目标、工作计划执行情况，促使各部门负责人有紧迫感和危机感。
2、参与经营管理改革：针对CEO提出的降低费用成本战略目标，主导/参与制定多个调整改进办法并监督实施,实际改进效果显著，其中销售费用率由15%降低到12%，存货（主要是试用机器）降低30%。
3、组织架构调整，人员优化：为使各部门更加注重客户需求，引入前中后台概念，重组销售中心、项目中心、研发中心、技术质量部，重新划分各部门职责、定岗、定编；人员盘点，根据业绩表现优化30%销售人员。
4、招聘难点攻克：
- 用人理念：和CEO讨论、碰撞，挖掘其科学家魅力、创新钻研精神，和企业价值观融合在一起作为招聘指导；
- 紧急职位招聘：入职两个月，独立完成完成销售副总裁、高级环境科学家、预研负责人的招聘；
- 识别、建立核心岗位人才库：到北京、天津5所大学、中国环境科学研究生院进行拜访，和10余位导师建立长期联系；对多家竞品公司、合作企业的大气科学家、项目技术经理，约百余位人才情况进行了摸底；
- 规范招聘流程和定薪依据，定薪依据参考竞品公司、现有员工情况，除稀缺岗位外严格控制薪酬倒挂情况。
5、重点部门重点攻破：各部门面对的管理问题不一样，针对两个重点部门销售和项目，采取了不同的攻坚方式。
- 销售部门：
问题：底薪固定，员工没有危机感；提成只和结果挂钩，造成销售的短期行为；不同销售人员话术差异很大。
改进：
引入浮动工资：将销售工资按照承担的年度任务目标进行分档，半年度根据任务完成情况动态调整，同时签订任务目标责任书；
大幅度调整销售提成考核内容：除了对结果负责外，也要对新市场开拓、新产品销售占比、项目利润率、销售费用率负责，同时增加超期回款的惩戒。
为使全公司销售人员思想和行为一致：协助举办了多期产品介绍和销售话术培训，并对新进员工进行考核；试水销售管培生制度，由总部代为培养，到年底共为销售区域公司输送3名试用期通过人员。
- 项目部门：
问题：项目人员要对监测数据写分析报告，以前员工都是自学，没有专人带难度很大，造成员工稳定性低。
改进：联合项目资深人员，开发了从入门到进阶的视频课程，实施半年后，新员工留存率由50%提高到80%。
6、企业氛围调整和改善，目标是使以前的简单粗暴的管理方式，变成公开透明，有原则又有温度的公司
- 提炼并全员宣贯新的企业文化：在充分理解公司主文化-“将事情做到极致”基础上，通过多种方式将销售的狼性文化和科研的创新文化进行初步融合；明确提出公司禁止的红线，任何人触犯绝不留情。
- 加强上下沟通、跨部门沟通：创新性策划“午餐云团建”，每月一次全体员工视频连线边吃边聊，在相对轻松氛围下，CEO讲述公司当月大事，各部门负责人汇报重要业务进展，同时穿插员工互动。
7、股权激励：配合CEO、律师和相关人员调整、签署股权方案，并做相应的工商变更。
*离职原因：疫情期间，公司业务受到影响。